您的位置: 新民资讯网 > 时尚

车王电子每一步行走都有规划

发布时间:2019-10-09 19:56:08

车王电子每一步行走都有规划

■谢剑波

车王电子创立于1982年7月,营运总部位于台湾台中,员工约有1800名(内含120名以上之专业研发团队),以秉持“卓越、、可靠、研发”为经营理念。2001年在台湾股票市场成功上市,目前全球共有台湾、中国3个生产基地及美洲、欧洲、巴西4个独资直属营销服务营运据点。

迈进宁波余姚车王的大门,就能看到企业为员工建立的美丽、舒适的工作环境,厂区内各种树木、草坪以及漂亮的喷泉,整体的景观不像工厂,却像个历史悠久的学校。休息时间,常可看见员工坐在草坪上话家常或漫步池边观赏游鱼。车王的企业文化与经营理念,就像一棵长成的大树,根基盘固茁壮,在时代的洪流中,开枝散叶屹立不倒,并借由经营理念发展成企业之愿景、使命与共同价值观。

竞争力于质量管理中起步

为何车王30年来能开枝散叶屹立不倒?关键在于其管理能力,车王以全面质量管理开始,一步步紧密地编织其管理制度。它实施日本丰田公司所善用的蜂巢式生产管理,推动的则是奇异和摩托罗拉极为倚重的六个标准差(Six Sigma),E化学习及知识管理。车王很早就开始推动制度化、计算机化并全面实施质量管理。

1985年,公司大约只有20多人的时候,车王就开始成立计算机中心,开始实行制度管理委员会。因为车王早期即知道计算机化是趋势,所以当别人不急着推动计算机化时,他们已经着手在做了。

而为什么车王的计算机化,或者一些管理工具的推动,会比别人更容易成功?第一是知识;第二是让同仁共同参与抉择,车王在推动计算机化时,找了公司内部的一组人来共同参与评估,因为任何事务要推动成功,都要让同仁参与;第三是内部的韧性与坚持。在整个推动过程中,公司会遇到很多挫折,你有没有从挫折中抓到方向?例如,推动一个新的东西,一定会遭遇许多质疑、许多争议,你要说服员工,让他接受,告诉他,未来在那里,例如一开始车王做物料需求管理系统(MRP)时,业务部门必须要先输入数据,但当时输入这些数据对他没有帮助,是对别人有帮助,他为什么要做?这时就要不断告诉他,未来计算机化以后,会变成什么样子,对他有什么帮助。要让员工先看到未来,才能获得支持。

为什么车王能一步步上去,就是因为每一步都培养了能力,为下一步做准备。这么多年来,车王看不见的竞争力就在于全面质量管理(TQM)体系。因为TQM时时刻刻会指导我们的策略规划。透过TQM的方针管理,可以有很好地策略规划质量。

为什么车王走的冤枉路较少,就是因为有其独到的方法,可以选择要投入的资源和方式。不是只靠老板一个人的想法来推动,否则是很危险的。

上世纪80年代,车王即发现TQM可能是公司可以参考的管理知识,因为有很多的管理都在架构里。但一开始没有对员工讲要推动TQM,而是让员工通过几个月的上课、分组报告、竞赛来了解全面质量管理的概念。其用意就是让员工彼此教育、洗脑,最后所有员工都对TQM有了比较深入的了解,从而为后面公司实施全面质量管理打下了一个良好的基础。

在推动全面质量管理的过程中,车王先导入日常管理。日常管理就是列出工作权责、个人职责等。例如,是不是每项工作都有人负责。通过这个方式,找出很多权责的盲点,并改进,也让大家清楚地知道,有些工作是要互相支持的,形成一种共识。

然后各部门自己列出工作清单,衡量标准,再从单位任务权责表转成个人任务职责表,最后发展成日常生活管理要项。从日常生活管理要项里,找出五项到八项重要管理要项,依据这些管理要项列出计算公式。

一开始车王要员工依照过去的数据,把过去当做基准。例如,依过去的标准需3天完成某一件事,就由这个当作基准,再设定目标,目标由员工自己制订。例如你的目标是两天,如果低于两天,就要分析为什么;高于两天,也要找出原因。时间久了,大家都有荣誉感,渐渐地就不用逼迫,大家都会调整。

这就是一种良性管理文化,自己去追自己的目标,在公开场合展现你的成绩。要大家在公开场合展现成绩的目的是,很多事情不是光靠一个人,或一个单位就可以完成,而是要多方配合。当有人遇到困难时,别人才会知道,才能提供帮助。因此,这不是老板一个人在管理,是大家一起管理,最后公司内所有部门就拧成一股绳。

这好比四个轮子都维持在良好的状态,每个部门维持在同一个步调,不会因某个单位落差很大,拖垮公司的管理,至于要往那个方向、要走多远,就要靠方针管理。

蜂巢式管理提高弹性

车王的另外一个核心技能就是能够快速响应。简单来说就是从内部整改做起,或是与供货商整合,想办法让生产的体系转得快,空间不用增加,资源也不会浪费。这种管理就是蜂巢式生产管理,也是丰田着称的JIT(just-in-time)或精实生产(lean production),这些管理的核心就是“快速响应系统”。

蜂巢式生产管理让车王在面对订单突然增加,或是突然减少的情形时都能应付。所需投入的资源也不多,因为转得快,厂房、面积就不需要太大。另外一个特色就是,员工都是多能工、互助工。

蜂巢式管理与传统的管理有什么不同?过去生产线如果需要12个人,不管每天的产量有没有改变,永远都是12个。所以当产量不大时,就可能导致12个人在两个小时内就把工作完成的状况。但是蜂巢式管理不同,它是依照当天的产量来决定人数的多少,如果当天产量只需3个人,就由这3个人花一天时间完成工作。

另外,在原料的采购上也有较大弹性。传统上,原料都是大批的购买,每当生产线发现原料不足的时候,就由生产线通知生管人员,再由生管人员通知采购部门,才能进行采购。而蜂巢式管理的采购程序就简化很多,生产线发现原料用完,可以直接通知供货商。

就像蜂巢的弹性很大、内部机能很强一样,车王的目标就是要建立高绩效、功能好、面积小、精简的部部结构。这种生产管理与外部供应链之间的运作,就好像蜜蜂分工一样。它的特色在于在制品少、材料库存量很少,同时质量可以提升。因为产品一开始生产,就会一步步走到成品产出,中间没有任何停顿,所以没有再制品。中间节省了过早生产的浪费,以及存货空间的成本、搬运、等待等费用。

帮扶举措

在车王电子的本地化发展过程中,当地的检验检疫部门充分发挥技术监管职能,始终与企业保持紧密联系,通过送信息、送技术、送服务等方式帮扶企业克服难题,不断提升产品质量。

提高原产地证利用率 将“深度开发优惠产地证资源”作为帮扶企业转型升级的突破口,邀请企业老总参加产地证政策研讨会,共同就发达国家普惠制壁垒机制的不利影响、自贸区市场开拓等问题进行了深层次研讨。推行原产地证上门服务,走访企业进行面对面的宣传,通过向企业发放“签证提示卡”、“优惠关税一览表”等服务方式,指导企业用足、用好产地证。

解读技术性贸易措施 立足技术职能优势,前期注重对国外技术法规及技术性贸易措施的搜集、翻译和学习,并组织专人对其进行解读;中期强化技术法规的预警体系建立,通过专门的“点对点”邮箱以邮件形式将电动工具产品相关的技术信息及时发送给企业人员;后期重点围绕企业技术人员开展培训和宣传,深入企业一线进行技术指导,有效提升企业破壁水平。

缩短产品检测认证周期 发挥检验检疫实验室技术优势,加强与国际知名第三方认证机构的合作,向企业提供“一侧三用”服务,即通过一次检测数据共享产品定型、国外认证和型式试验等三项检测或认证服务的方式,前置把关,消除新产品设计隐患,实现企业产品在“家门口”的快速认证,大大缩短了产品研发周期,降低了检测成本。

开展产品标准及管理服务 实时掌握企业产品型式试验检测不合格情况,针对居高不下的产品“标志和说明书”不合格率,制作《产品标志和说明审查制度》及对应的《记录》模板,与企业一道优化合同评审流程,有效提升按标准生产能力。与此同时,运用风险管理和分类管理理念,对企业产品生产工艺和质量控制制度进行风险排查,督促企业查漏补缺,排除产品质量隐患。《中国国门时报》

淮安男科
平顶山好的癫痫病医院
宁夏治疗性病方法
淮安男科医院
平顶山哪家医院治癫痫病
猜你会喜欢的
猜你会喜欢的